Hoe goed is jouw manager? ‘Het beste jongetje van de klas maakt nog geen geschikte leider’

Trainers Siliacus en Grootens hebben de afgelopen jaren diverse organisaties geholpen bij managementkwesties. Bij veel bedrijven wordt minder effectief leiding gegeven dan zou kunnen, zien de trainers. Grootens: ,,Als teams of afdelingen niet goed functioneren krijgen al snel de medewerkers de schuld: ze snappen het niet, of ze willen niet. Maar bedenk je eens: worden die mensen wel juist aangestuurd? Je kan zo’n team niet op de rit krijgen zonder te kijken naar de rol die de leidinggevende speelt in het proces.’’

,,Veel managers doen eigenlijk maar wat’’, stelt Siliacus: ,,En dat is niet gek. Als je mensen vraagt hoe ze in een leidinggevende functie terecht zijn gekomen, dan antwoorden ze vaak ‘dat ze erin gerold zijn’. De teamleider ging bijvoorbeeld weg en er moest vervanging komen. Zij werpen zich op omdat ‘iemand het toch moet doen.’ Maar het beste jongetje of meisje van de klas zijn maakt je nog geen geschikte leidinggevende.’’

Effectief leiderschap vergt niet alleen inhoudelijke kennis, maar ook een gestructureerde aanpak  en ‘people skills’. Een goede manager is sympathiek en meelevend, zonder over zich heen te laten lopen. Grootens: ,,Veel mensen willen graag aardig gevonden worden, dat zit nu eenmaal in ons. Maar veel managers zijn té aardig’’. Om de relatie met hun mensen goed te houden durven ze niet te zeggen waar het op staat. ,,Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Als medewerkers bovendien het idee krijgen dat het eigenlijk niet uitmaakt hoe ze hun werk doen, dan krijg je een soort middelmatigheidscultuur.’’

Sommige managers daarentegen ontpoppen zich tot ‘de boeman’. Maar ook dat is zelden effectief. Siliacus: ,,Een team sturen door te dwingen en te straffen is achterhaald. Mensen raken niet gemotiveerd door de angst om het fout te doen: Ze zetten eerder de hakken in het zand of kiezen ervoor te vertrekken.’’

Hoe vind je als leidinggevende de gulden middenweg? Ten eerste moeten de verwachtingen die managers hebben van teams helder zijn. Vaak is dat helemaal niet het geval, aldus Grootens. ,,Vraag je een leidinggevende wat hij of zij wil zien van de medewerkers, dan vervallen ze vaak tot het noemen van allerlei containerbegrippen langs: Men moet ‘proactief zijn’, ‘initiatief tonen’ en ‘eigenaarschap laten zien’. Fraaie termen, maar wat houdt dat concreet in voor het werk dat iemand doet? Vaak weet de leidinggevende het zelf ook niet precies. Dan is het ook niet verwonderlijk dat de medewerkers het niet snappen.’’

Het meten van gedrag en prestaties werkt volgens de twee trainers wel. Leidinggevenden moeten daarbij telkens naar één aspect van het werkproces kijken dat ze willen verbeteren. Siliacus: ,,Bij ieder bedrijfsresultaat dat je wil bereiken hoort een bepaald type gedrag dat je van medewerkers verlangt. Wil je de doorstroom bij de klantenservice verbeteren, dan kan je doel zijn dat klanten binnen een x aantal minuten wachten geholpen worden. Dan turf je wanneer het wel lukt en wanneer niet.’’ Door te meten kun je heldere gedragsresultaten communiceren aan de werknemers. ,,Lukt het of is er ruimte voor verbetering? Wat moet dan iemand precies verbeteren en wat is het resultaat dat je van diegene wil zien?’’

Al de acties van medewerkers bijhouden in tabellen en meten in percentages kan misschien afstandelijk overkomen, de menselijke kant van het werk blijft net zo belangrijk als de resultaten, verzekert Grootens: ,,Het meten van gedrag kan wat kil overkomen, maar het heeft zoveel voordelen voor zowel de manager als de medewerkers. Het helpt je beter te benoemen wat je iemand gezien hebt zonder dat het voor diegene hoeft te voelen als een persoonlijk falen waar niets aan te doen is.’’

Het verbeteren van de resultaten doen manager en medewerker samen, benadrukken de trainers. Siliacus: ,,Vraag je een werknemer of ze aandacht en begeleiding nodig hebben van de manager, dan zullen ze vaak ‘nee’  antwoorden. Maar in de praktijk blijkt dat ze daar wel degelijk behoefte aan hebben. Iedereen heeft houvast nodig in het werk.’’ De leidinggevende moet zelf de vinger aan de pols houden en teamleden regelmatig een-op-een spreken. ,,Alleen maar ieder half jaar bij het functioneringsgesprek is echt niet voldoende.’’ 

Maar hoe zit het dan met werknemers die met geen mogelijkheid te motiveren zijn, de zogenaamde ‘dode paarden’ waaraan getrokken moet worden? Managers doen er beter aan niet zo naar hun mensen te kijken, stellen de trainers. Siliacus: ,,Wij geloven niet dat je mensen maar ‘op moet geven’ omdat diegene het zogenaamd toch nooit gaat doen of toch nooit gaat snappen. Het is de taak van de leidinggevende om erachter komen waarom het niet lukt en daar samen met diegene iets aan te doen.’’ 

Werken vanuit een ‘wij-gevoel’ kan zelfs de meest weerbarstige werknemers meekrijgen, meent hij. ,,Je moet een gevoel creëren van ‘Wij met elkaar gaan dit doen’. Dan krijg je een sociaal effect waarbij teamleden elkaar gaan aanmoedigen en iedereen in de groep zich samen verantwoordelijk voelt voor de resultaten. Dan zie je dat er ook sociale controle is als iemand minder goed presteert. Maar vaak is dat niet eens nodig. Het teamproces is zo’n krachtige motivator dat je geen ‘dode paarden’ meer overhoudt.’’

Jouw baas een tiran? Deze drie managers van een Chinees bedrijf zijn waarschijnlijk wel wat erger: