Waarom diverser lang niet altijd beter werkt
Meer diversiteit op de werkvloer leidt tot meer creativiteit en innovatie: het is een van de redenen voor het nieuwe personeelsbeleid van de TU Eindhoven. Maar is dat eigenlijk wel zo?
De tijd van rustig afwachten tot meer vrouwen zich in onderzoekslabs begeven, is wat betreft de Technische Universiteit Eindhoven voorbij. De instelling maakte onlangs bekend vacatures voor de vaste wetenschappelijke staf in het eerste halfjaar van de werving alleen nog open te stellen voor vrouwen.
Dat is deels een kwestie van rechtvaardigheid. Na jarenlang onbewust voorrang geven aan mannen, wordt het tijd om vrouwelijke wetenschappers actief de universiteit in te trekken. Maar minstens zo belangrijk is de overtuiging dat meer diversiteit op de werkvloer zal leiden tot betere resultaten. ‘Het is al langer bekend dat een divers personeelsbestand beter functioneert’, aldus rector Frank Baaijens in een persverklaring. ‘Het leidt tot betere strategieën, creatievere ideeën en snellere innovatie.’ De ‘innovatieclaim’ is vaker te horen als het gaat over diversiteit op de werkvloer, maar klopt die eigenlijk wel?
‘Absoluut niet’, antwoordt diversiteitsonderzoeker Meir Shemla van de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Toegegeven, diversiteit kán een zegen zijn. ‘Teams lopen goed als je mensen hebt die verschillend werken, problemen vanuit verschillende perspectieven zien en hun ideeën delen’, zegt Shemla. ‘Dus het liefst wil je mensen die het niet helemaal met elkaar eens zijn, die elkaar uitdagen.’
Weerbarstige praktijk
Alleen gaat ‘diversiteit op de werkvloer’ in de praktijk al snel niet over ideeën, maar over demografische verschillen als geslacht, nationaliteit of etnische achtergrond en leeftijd. En juist dan, zo blijkt inmiddels uit allerlei overzichtsstudies, gaat de vlieger vaak niet op. Zo analyseerden Duitse onderzoekers in 2015 68 studies naar de invloed van genderdiversiteit op teamprestaties – denk aan investeringsopbrengsten, verkoopcijfers, doorlooptijden en het aantal innovaties. Een evenwichtige man-vrouwverhouding in de teams blijkt daarop nauwelijks effect te hebben – hoogstens een licht negatief effect.
‘In theorie zouden zulke teams beter moeten presteren, maar in werkelijkheid doen ze dat niet. Ze onderpresteren zelfs vaak’, zegt Shemla. ‘De reden is dat er in groepen met meer diversiteit meer conflicten zijn, meer misverstanden, meer stress. Mensen delen er minder informatie. Dat leidt tot een lagere prestatie.’
Het is een lastige paradox, ziet ook de Utrechtse diversiteitsonderzoeker Wiebren Jansen. Volgens hem tonen overzichtsstudies eerder een nul-effect. Soms zijn de effecten van diversiteit positief, maar net zo vaak zijn ze negatief. Gemiddeld is het effect dus nul. ‘Diverse teams beschikken samen over meer informatie, dat zou positief moeten zijn. Maar homogene teams kunnen vaak effectiever samenwerken. Mensen voelen zich namelijk meer aangetrokken tot collega’s die demografisch gezien op ze lijken. Individueel gaan ze beter presteren als ze met zulke mensen samenwerken.’
Dat blijkt uit onderzoeken waarbij wetenschappers met vragenlijsten uitzochten met welke collega’s werknemers het meest of het liefst omgaan. ‘Het probleem in diverse teams is dat mensen die op elkaar lijken, vaak subgroepjes gaan vormen’, zegt Jansen. En als gelijkgestemden te veel samenklitten, kan dat leiden tot polarisatie. Vooral de sociaal minder handige leden van subgroepen zijn dan bijvoorbeeld eerder geneigd tot meeloopgedrag, blijkt uit ander onderzoek.
Onderzoeker Hans van Dijk van de Universiteit van Tilburg legde 99 studies naar demografische diversiteit in teams naast elkaar. Dat hij geen effect van diversiteit op teamprestaties vond, heeft volgens hem onder meer te maken met vooroordelen. Stereotiepe ideeën over mannen en vrouwen kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat mensen taken krijgen toegewezen die niet goed bij hen passen. Denk aan een sociaal niet zo handige vrouw die slechtnieuwsgesprekken moet houden, omdat haar baas haar als vrouw emotionele voelsprieten toeschrijft. Of aan vrouwen die extra kritisch worden beoordeeld als ze een taak vervullen die voor ‘mannelijk’ doorgaat.
Last van vooroordelen
Tilburgse experimenten lieten verder zien dat mensen mannelijke groepsleden vaak onterecht meer competentie toeschrijven dan vrouwelijke. ‘We lieten teams van eerstejaarsstudenten wiskundige opdrachten maken’, legt Van Dijk uit. ‘Wij wisten hoe goed elk teamlid in wiskunde was, maar de studenten wisten dit van elkaar niet. Uit camerabeelden bleek dat de mannen vaak de boventoon voerden. Hun teamleden dachten dat zij competent waren.’ Als dat vooroordeel toevallig klopte, was er niets aan de hand. In het tegenovergestelde geval kelderden echter de prestaties van het hele team: ze wisten de wiskundige vraagstukken minder goed op te lossen. In teams van alleen mannen of vrouwen zagen de onderzoekers dit effect niet.
Deze analyse sluit aan bij vermoedens van Amerikaanse onderzoekers die in 2009 tientallen diversiteitsstudies onder de loep namen. Gooiden ze alle studies op één hoop, dan bleken de divers samengestelde teams iets mínder goed te presteren dan homogene teams.
Inzoomend op verschillende sectoren zagen ze dat dit vooral kwam door de slechtere prestaties van zulke teams op locaties waar witte mannen traditioneel de hoofdmoot vormen. Waar vanouds al meer diversiteit op de werkvloer is, was het effect van diversiteit juist licht positief. Saillant detail, zeker met het oog op de TU Eindhoven, is dat demografisch diverse teams in de hightechindustrie relatief slecht presteerden, terwijl bijvoorbeeld in de dienstensector juist het omgekeerde gold. De onderzoekers vermoeden dat vooroordelen ook hier een rol spelen: in de hightechindustrie blijken witte mannen namelijk ook meer trainingen, coaching en positieve beoordelingen van de baas te krijgen dan hun vrouwelijke en etnisch verschillende collega’s.
Breed diversiteitsbeleid
Kan de TU Eindhoven de diversiteitsmaatregel dus maar beter terugdraaien? Zo ver willen kenners niet gaan, aangezien diversiteit in potentie wel degelijk goed kan uitwerken. Er is alleen meer voor nodig dan enkel het aannemen van wat extra vrouwen.
Een breed diversiteitsbeleid, gericht op het bestrijden van vooroordelen, is een belangrijke volgende stap. Jansen raadt aan om het daarbij niet alleen te hebben over gender en etniciteit. Dat roept namelijk snel weerstand op bij de dominante groep, die zich aangevallen kan voelen. ‘Vaak is diversiteitsbeleid vooral gericht op zichtbare diversiteit, zoals verschillen in gender, leeftijd of nationaliteit’, zegt Jansen hierover. ‘Dat is jammer, want ook onzichtbare verschillen in politieke voorkeur of levenshouding kunnen van invloed zijn op de groep. Door je ook daarop te richten, voorkom je een deel van die weerstand.’
Shemla ziet vooral graag meer realiteitszin rond het onderwerp. ‘De politieke correctheid rondom diversiteit zorgt ervoor dat we geloven dat diversiteit goed en makkelijk is. Maar in groepen die divers zijn, moeten we heel hard werken om ze goed te laten functioneren. Totdat we die realiteit inzien, maken we het onszelf juist moeilijker om de vruchten te plukken van diversiteit.’
Hoe moet het dan wél?
Mensen die van elkaar verschillen, nemen de realiteit op een andere manier waar – zeker als er sprake is van culturele verschillen. Dat kan leiden tot misverstanden, zegt Shemla. ‘Neem de uitspraak: als team moeten we ons best doen. In een team met mensen uit verschillende landen moet je helder krijgen wat je met zo’n uitspraak bedoelt. Bijvoorbeeld: we hebben 50 procent meer productiviteit nodig.’
Zorg dat het team zich ook echt een team voelt met een gedeelde identiteit en een gedeeld doel. Voorkom dat de groep uiteenvalt in kleinere subgroepjes. Dat bereik je niet met een middagje teambuilding of ‘diversiteitstraining’ op de hei, waarschuwt Wiebren Jansen. ‘Zulke korte interventies werken niet.’ Er zullen meerdere sessies nodig zijn die niet op zichzelf staan, maar aansluiten bij een breed personeelsbeleid.
‘Mensen moeten het idee hebben dat ze vrij en open hun ideeën tot uitdrukking kunnen brengen’, zegt Roni Reiter-Palmon, hoogleraar creativiteit en innovatie van organisaties aan de Universiteit van Nebraska. ‘Dat is makkelijker als ze omringd zijn door mensen die op hen lijken. In een divers team kost het meer tijd om vertrouwen te kweken.’ Bij het creëren van openheid spelen managers volgens Shemla een sleutelrol. Zij moeten werknemers actief aanmoedigen het niet met elkaar eens te zijn, zonder elkaar te veroordelen of te discrimineren.
‘Sommige bedrijven hebben vooral een divers personeelsbestand om te kunnen zeggen dat het divers is’, zegt Reiter-Palmon, ‘maar diversiteit als doel op zichzelf werkt niet.’ Diversiteit heeft vooral een effect op prestaties als ze functioneel is. ‘Als een bedrijf apps ontwikkelt voor ouderen, helpt het niet als de ontwikkelaars twintigers en dertigers zijn. Dan heeft het zin om meer ouderen aan te nemen.’
Zit er een limiet aan het aantal mensen dat je kunt kennen? Wat bewijst de uitslag van een schriftelijke test eigenlijk? In onze Grote Vragen Podcast beantwoorden we ‘vragen waar je nooit over na hebt gedacht maar plotseling dolgraag een antwoord op wilt hebben’.